Задачи и методы психологии управления коллективом

Содержание

Не содействуйте «доносам»

Возможно, «доносы» и могут стать для вас хорошим источником информации о том, что на самом деле происходит в коллективе, но… Если коллектив небольшой, то очень скоро всем станет понятно, от кого именно произошла утечка информации. «Доносчиков» в коллективе не любят. Сотрудники будут точить зуб на слишком «разговорчивого» коллегу, что повлечет за собой разлад психологического климата.

А если «доносы» станут нормой поведения в коллективе, то сотрудники и вовсе рискуют стать друг другу врагами. А вам это совершенно не нужно. Постарайтесь создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый работник сможет открыто сказать обо всём, что считает нужным. Соблюдая при этом, конечно, правила приличия и субординацию.

.

, , . , , , , , .

, , . , , ( ), . , , , , , .

, , .

. , , 34 . : ; , ; ; ; ( ). .

, , . , (, , , ).

, , – ! .

, , , .

. , .

, , . . .

, . , . , . (, ). .

. . .

1

1.1.

: , , , , , , ,

.

. [ ., 1998]. , , . , . . [ ., 2001]. : , , , , , , . , .. – ; , .

: , , , , , , . . , : , , , . [, 2000].

[, 1997]. , : , , , . : , ?

, . , . . .

1. ( , -) : – , , ..

2. ; , . , . , , ..

3. . , ..

.

1. , . .

2. , , , .

3. .

4. . : , ; ; ; .

.1.

1. , .

2. , , , .

3. ( ) , .

4. . ( ).

Autogen_eBook_id0

.1. ( )

: ) (); ) (). , , , , .

, , .

:

1) ;

2) .

: . () . .

( ) , . ( ) , . , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. ?

1. : ? .

2. (, , , ) .

. : . . .: -, 2008.

.. . .: , 2000 ( ).

.. . . .: , 1997.

., . : / . .. . .: , 2000.

A.M., .., .. . : -, 1998.

.., .., .. . / . .. . .: , 2001.

. ., \’ . XXI . .: , 1991.

. – . .: , 2001.

.. . .: , 2000.

.. : . . .: . – , 2000.

., ., Xeo . . .: , 2002.

. / . .. . .: -, 2001.

.. . .: – , 1986.

1.2.

: , , , , ,

: . , . , . , . , .

XIX. XX. .

XX. [, 2008].

1. .

2. .

3. .

4. .

1911. . ( ). . . , . . . , , , . , , , [, 1925. . 79]. . . , , . , , , , .. , , 34 . . , , , – , . , , .

. . , . , : . 3 . , : , , , , .

. , .

, ( ). 19201950- . . .

: (), , , ( ), , . , . : , , , , , . 14 : , , , , , , , , , , (), , , ( ). , .

(. , . ).

.

, , . 1927. Western Electric, . , , , . , , , , , .

. -. , : , , , ( ) .. , . , . , , , . . . , – . , , . , , . . 1960- .

, 1950- , ( ). , . , .

.

. , . . , . . 7-S. : , , , , , , .

. 1960- . , . , . , , , .

. , , , , , , , , , , , , , .

. , , . . – , , , , , – [, 2000]. , , , , , . , , , , : 1220 , 15 .

. . , . , .

. , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

1. . . .

2. , . , ( , ). .

.. . .: , 2000.

A.M., .., .. . : -, 1998.

., . : / . .. . .: , 2000.

.. , . . .: -, 2008.

., .. . .: , 2003.

. ., \’ . XXI . .: , 1991.

. – . .: , 2001.

.. . .: , 2000.

.. : . . .: . – , 2000.

., ., Xe . . .: , 2002.

. / . .. . .: -, 2001 (2008).

.. . .: , 2000.

.. . .: , 1925.

1.3.

: , Y, Z

: . , .

1957. , [McGregor, 1957]. , – , . , . .

X , , , . , , , , . . , , , . , , , .

, . , Y , , , , , , . , , . , , , . , , , . .

. , X, , . Y .

Z , . [Ouchi, 1981] 1970- , ( , , ) , . . , , , , , .

[, 1990].

. , . , .

. , , , . . . .

. ( ) , . 46 , . , .

. , : 1) ; 2) ; 3) ; 4) ; 5) ; 6) ; 7) . (. 1).

1 , Z [ , 1995 ] Autogen_eBook_id1

. 1

Autogen_eBook_id2

, , . , ( , , ) . , . .

, . , – , , .

1. X Y ?

2. Z ?

3. () ?

1. . : ) (), ; ) ; ) .

2. XYZ ( 1), . .

3. 2 : X Y . . : , .. , , .

.. . . .: , 1997.

.. . .: , 1995.

., . : / . . . . . .: , 2000.

.. . .: , 2000.

., ., . . .: , 2002.

. – . .: , 2001.

.. . .: , 2000.

Mopua A. . .: , 1990.

. / . .. . .: -, 2001 (2008).

.. : . . .: -, 2008.

.. . .: – , 1986.

. . .: , 1991.

McGregor D. The Human Side of Enterprise // Proceeding of the Fifth Anniversary Convocation of the School of Industrial Management. Cambridge, Mass.: Massachusetts Institute of Technology. 1957. April 9.

Ouchi W.G. Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Boston, 1981.

2 b

2.1.

: , , , , , , , , , , ( NT, NF, SP, SJ ) ,

. to manage , manus . . () , , . . . .

) ; ) ; ) ; ) ; ) ; ) .

-. , , . , – , , . , , , , .

-. . , , , . , .

-. . . , .. . , , .. . – -.

-. . , , . , , , .

-. .

, .

-. , .. – . , , , . .

2 Autogen_eBook_id3

– , . . , , , . ; , , . .

, , . , , , . , ( , ). (. 2).

. 1970- .

1. , ( , .. , , ). , .

, , . . , . , . 1940. . 79 , . , , , , , .. : 65% , 1620% , 45% 5% . , , . P.M. 1974. , . . , , . , , , , .

2. . , , . , , , . , , , . , . , , , .

, .

. . . . , . .

. . . , .

. . -. , . , : , ; ; ; , ; , .

, .

3. : , . , , . , , . . . , . : ; ; . ( ) (), .. (.2).

Autogen_eBook_id4

.2. . [, 1996]

[, 1996] . ( ) . , , . , , . . , , .., . . . () . , .

3 [ , 1995. . 42 ] Autogen_eBook_id5

. , . , , , , , , , , . , . , , , , , , , . , .

, , , , , , , , , , , , , , . .

(. . 3).

, . , . , , .. [, 1996] . .

I. .

1. . . , 63,5 , 59 . . , , . . , . , ( , ) . , – . , , , . , . , .

2. . . . , . , – – . , , . , , . , , -.

3. – . , . . , – .

II. .

, . , () (, ..). , . . , , . . , , , , , , . , , , , . , .

III. .

. , . :

) ;

) ;

) ;

) ;

) ; , , , . , , ;

) ;

);

).

IV. , .

. (1987) :

) , , ;

) ;

);

) ;

) ;

) ;

), , ;

) ;

) .

.

, , :

1) . . , , ;

2) . , , . , .

: , , , . : , (, ), ( ), , , , , , , , , [, , 1997]. , .

, . . .

:

() (I);

(S) (N);

() (F);

(J) ().

. . 16 [, , 1997].

, . . . , , , S-N . , .

N: , . , : () (F). , NF NT.

S: , . , , (J) – (). SJ SP.

:

SJ 50% ( , );

NF 18% ( );

NT 18% ( );

SP 18% ( ).

.

1.NT , , , , , . , .

2.NF , . .

3.SJ , . .

4.SP . , . , . , . . 80% .

. . [, , 1991] . , , .. , . , . . , , .

11 .

1. . . , . , , , , , .

2. . , . , , . , .

3. . , . , . , .

4. . , , . .

5. . . , , , . , , , , .

6. . . , . .

7. . . , , , .

8. . , , .

9. . , . , , .

10. . . , . , , .

11. . , . .

, , , , . . .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. .

7. ?

8. . . ?

1. .

20 , , , .

, .

( 1 20).

( ). N 1 (N ). , . , . , , . , .

4, . . .

, .

2. , . , . ( 2). . .

3. . ( 3). .

4. . . , , , . ? . , , .

., . . .: , 1991.

.. . . .: , 1996.

.., .. . /: , 1997.

.. . .: , 1998.

. . .: , 1987.

.., .. . .: – , 1991.

.. . .: , 1995.

.. . . .: , 1997.

Fiedler F.E. Leadership and leadership effectiveness traits: a reconceptualization of leadership trait problem // Leadership and interpersonal behavior. N.Y., 1961.

2.2.

: , , , , , , , , , , ,

. , , : , , , . .

, .. [, 1975]. .. .

.

.

.

, , .

.. , [, 1980]. .

. . . , , . . . , .

– , . , . , . , .

. , , : ) ; ) . , . :

1) ;

2) ;

3) , ;

4) ;

5) , .

( ) [, 1982, 2007]. , , .

( ). ( ). , .

, , .

1. . . . , ( 1). .

2. . , , .. . , . , .

3. . . . .

4. . , . . .

5. . . . , . . . . , .

4 Autogen_eBook_id6

. 5.

5 , [ , 2008. . 59 ] Autogen_eBook_id7

. 5

Autogen_eBook_id8

, . – , . . . , , , .. .

.

I. : .

SMART. , ():

1) (specific);

2) (measurable);

3) (achievable);

4) (rewarding);

5) (time bound).

.

1. , ? , ?

2. ( )?

3. ? ? ?

4. ? ? ?

5. ? ? , ?

II. : , , , , .

SWOT-. , : (strength), (weakness), (opportunities), (threats).

SWOT- (, ). , , . , , . (.. ), . (.. , ), .

, , :

1) (, , );

2) (, , );

3) ();

4) ( );

5) ( );

6) (, , ..);

7), , – .

SWOT- (. 6).

. , . , .

6

SWOT- Autogen_eBook_id9

III. :

1) ( , , .);

2) ;

3) .

IV. : , , . .

V. : .

[, , 1997; , 2008].

1. . , .

2. . . , .

3. . . ( ).

4. . : (, ..)?. – , , , .

5. . – .

.

6. ( ). . . . .

7. . . , , . . , . , .

8. . :

, ;

, ;

, ;

.

. . ( ʻ). ( ϻ). : = ? (.3). , . Autogen_eBook_id10

.3. [, 1995]

.. [, 1995], 90% ϻ ʻ.

. , . , .

:

1) ;

2) ;

3) ;

4) .

:

1) ;

2) ;

3), ;

4) , ;

5) .

:

1) ;

2) ;

3), ;

4) ;

5) .

:

1) ( );

2) ;

3) ( );

4) ;

5) ;

6) , .

. . : , , , , , . , , – (, , ..).

, – . , , . ( ). , , – .

[Levin, 1947]. (), . . . . : , , (-). ( ).

, – , . .

, , . .

, , , , , , .

.. [, 1979] . : Ļ , ʻ , ϻ . .

. . 89 . 57 . . 56 .

.. , ( ).

() .

1. . , . , , . . , .

2. (). , . .

3. . , . , . , . .

() .

4. -. . . . , . , . .

5. -. . , , . , .

6. -. , . , , , . .

7. . . , . . , , . . .

[Blake, Mouton, 1966] , . , : ) , ( ); ) , ( ). : , , ; , , .

. . , (.4).

Autogen_eBook_id11

.4. . , . [Blake, Mouton, 1966. P. 31]

9:1 . , , .

1:9 : , .

5:5 . .

1:1 . , . .

9:9 . . , . .

, . : , . , . , , X, . , Y, . ( , , , .). , . , , . . . – , (, , ). , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. ? ?

7. ?

8. ? ?

9. ?

10. ?

11. ?

12. ()?

13. ?

14. ?

15. ?

1. , ( ). , . , , ( ). , .

2. ( 4). . XYZ ( 1). .

3. . . .

1. ?

2. , ?

3. ?

4. ?

5. ( : ; ; ; – ; )?

6. ?

7. ?

.

4. . .

1. . . . , . . ?

2. . , . . ?

( , ).

. .

. , , .

. .

. . .

. . .

.. . .: , 1995.

.. , , . .: , 1975.

.. : . . .: -, 2008.

., .. . /: , 1997.

.. . .: , 1982.

.. . .: , 2007.

.. – // – . . .: , 1979.

.. . . .: , 1997.

.. // . 1980. . 1. 3. . 3346.

Blake R.R., Mouton J.S. Managerial Facades //Advanced Management Journal. 1966. July.

Lewin Group Decision and Social Change // Readings in Social Psychology. N.Y.: Holt, 1947.

2.3.

: , , , , , , ( ) , ( ) , , , , , , , ,

, , .

.

1. ( ) , . , , , ().

2. , . .

3. , .

(- ) . , , :

1) ;

2) ;

3) .

. , .

, .. [, 2002].

. , , . , , , .

.

1. ( ; ).

2. ( ; , , ).

( , !). , , ( ). , , , . , , , . , , . .

. , .. , [ ]. , . .

. : [, 1998].

() , .

() , , ..

().

1. . , , .

2. (, , , ..).

3. . , , , , .

.

I. .

. .

1., . , , , , ( -). , , , . , , . , , .

2. , , .

3. . . , . . , -. .

: ) , ; ) , .

4. , (, , , ..). . , .

5. , . , , , . , .. .

II. , . , , , , , , . , .

. , , , . , , : . .

: , , , , .

– . . , ; ; -, .. . . , , .

. . , , . -, , .

III. .

, . , . , 70% . , ( ) , .

.

– , , . , – , . .

, , . , , .. , .

, ( ). , , .

: , , – , . , , , . . , , . , : , , . .

. , , . (, , ), . .

. , , . . , , .

. :

) 045 ;

) 45120 ;

) 120400 , ;

) 400750 .

, , . : , ; , .

IV. , . , , . , , , , , .

, . , : . . , , , , , , (.5).

: , . , 50% , 15 ( ), . , , , , , .

Autogen_eBook_id12

.5.

, . . , .

, . , . , . , .

[, , 1990].

I. : (, , ), .

.

1.. : ) : , . , ( ), ; ) : , , ; ) : – ; , ( , ).

2. : – .

3. : , , . .

II. . , , ..

. , . , , , .

, , , , . .

.

1. .

2., ( , ). , . , , .

3. , . .

, : , . , . , . .

: , , , .

, .. . .

: .

, , . , , , . . .

[, 1987)].

1. . , , .

2. .

3. , ( ). , , , , . , (, ).

4. , , , .

5. , , .

6. . , .

7. .

, . , . . , , .

, ߻, , .. , – .

– . , . , , , , – . ߻ .

, , .. , . ( , , , , ..).

.. , [, 2002].

, . , . .

, . ; . , .

.. , ; , .

( )

. . .

1. . , .

2. . .

3. . , .

3. .

:

(), ; ;

(), ; ;

, , (); .

4. . , .

5. .

[, 1995].

, . , . , . , .

. , . .

. ; . .

[, 2005]:

: , , , ;

(): , , ;

: : , , .

.

1. . . , .

2. . : , . , .

3. . , .

4. , , ..

5. , .

6. ( , , , ). , ; , , , . .

.

1. , , .

2. , , .

3. (, , ), .

4. .

, . . : ; ; ; ; , ; . , : , ..

.

1. , .. , .

2. .

3. .

4. .

5. , , .

6. (, ..).

8. ( , , ).

, .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ()?

5. , , , ?

6. ?

7. ?

8. ?

9. ?

1. .

1. ? ? , .

2. ?

3. ? , .

4. . .

5. ?

2. . , . .

. .

1. ?

2. ?

3. ?

4. , ?

5. , ?

6. ?

7. ?

8. ?

9. ?

. .

, .

1. .

2. .

3. .

4. .

5. .

6. .

7. .

8. .

9. , .

10. , .

11. .

12. .

13. , .

14. .

15. .

16. .

17. .

18. .

19. .

20. .

21. .

22. .

23. .

, . , .

3. : ? . , : , , , , .

4. . ( n 1) ( n ). , . . , , : , , , , . : . .

5. .

, . , . , .

6. 3. .

.. . .: , 2005.

.., .. . .: – , 1990.

.. ? , . .: , 1998.

.. . .: , 2002.

. . .: , 1996.

.. . .: – , 1987.

.. . .: , 1995.

.. . .: . , 2006.

. , . .: , 2000.

. , . .: , 2000.

.. . . .: : , 1994.

. . .: , 1995.

. / . .. . .: -, 2001.

3 b

3.1.

: , , , , , , , , , , , ,

, , .. . , . , . – , .

.. [, 2009].

1. , , , , .

2. , .

3., , , , .

4. , .

?

.. [, 1986]. , : 1) ; 2) ; 3) ; 4) (. 7).

, .. , , , . , .

, . . , , , . , , , , . , .

: (, ), (, ), (, ), (, ). . . , . , .

7

. .

Autogen_eBook_id13

. , , , , . ( ), . . , , .

. . , , , , , . , , .

, , .

. ; , , . -, .

. , , , . , , . , .

. , . , . , , (, , ..).

, , , . . [, 2004]. , , . , . , , , . , , , , .

. 2530 . , , . , . , . , .

, 40 .

. , , , , , . , . , , , , . .

, , . .. , , , , , . , , . , , . , , , . , , . , .

.. :

;

.

, , , , . , .

: . , . :

1) ; , ;

2) ;

3) .

, , . : , .. , N, . , : , .

. . () , . () , .

. . , . , .

, , . – , .

: , , , . , (.6). , , , .

Autogen_eBook_id14

.6. ( / )

, , , . . .

, . . , , , . , , , . , .

, . , . , . , . . .

: 1) ; 2) , , .. ; 3) , .

. , . , . . : 1) ; 2) ; 3) ; 4) ; 5) ; 6) ; 7) ; 8) ; 9) -; 10) . . . , . , , , ; , , , .. , . , .

, – . . , . . , (, , ..), , . . , , . , .

, , , . : , , , , . : (, , ), (), (, ), ( ), (- ) [, 2000].

– , . . . . .. [, 1999] , , , , , (). .. , .. [, , 2000] , , . , , .

(). , , .

, , . , , .. () . , . – . , : 1) ; 2) . .

1. .. ?

2. ?

3. ( .. )?

4. ?

5. ?

6. ?

7. ?

8. , ?

9. , ?

10. ?

11. ?

12. ?

13. ?

14. ?

15. ?

16. ?

17. ?

[ : .., .. . .; : , 2002].

1. ( , ). : . , . : , ; , . , , 2025 , .

2. :

3. , .

1. – .

2. , .

3. .

4. .

5. .

6. – .

7. , , .

8. .

9. .

10. .

11. .

12. , .

4. , . . , .

5. , : ) ; ) ; 3) .

6. , ( ) . , . . . .

.. . . .: -, 2009.

.. . .: , 1986.

., .. . .; : , 2002.

.., .. . /: , 1997.

.. . : , 2007.

.., .., .. : , , . .: , 1999.

. . . : , 1994.

: / . … .: -, 1997.

.., .. : : . . .: -, 2000.

.. . .: , 2000.

.. . .: , 1996.

. : . .: , 2006.

3.2.

: , , , , , , , , , – , , ,

[, 1975].

.

: ) ; ) ; ) .

; ().

, .

.

1. , , . , . , , ; , , . , .

2. , (.7). , , . . , , .

Autogen_eBook_id15

.7.

, .. [, 1975],

= b/

( ).

, , . , , -, ; -, .

[, , 1997]:

1) ;

2) ;

3) ;

4) ;

5) ;

6) ;

7) .

. :

1) : , , ;

2) : , , ;

3) : , , ;

4) : , , ;

5) : , , ;

6) : , ,

7) : , ;

8) : , , .

, :

;

, , ;

;

; .

, , , . , -, , . .

, , .. . . [, 2000].

1., ; . 5%.

2., ; ; , , 60% .

3., ; , . , .

4., ; , . 5%.

. .

[, 2009] , . , , , – – , ( , , ). , . , , , . .

, (, ) . . , 46. ( ) ( ) . – , . – . , . , ( ).

, .. , , -, , -, . , , . : , , , , .

[, 2009] , , , , ( ) . .

, , .

, . , , – . – , , . , , , , , . – , . . . , – , , .

– :

1) , ;

2) ;

3) , ;

4) ;

5) .

– : , , ; .

. , , , .

, , , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. ?

7. ?

8. ?

9. ?

10. ?

11. ?

1. . . : . .

2. , ( , ): ) , ; ) , (); ) , .

3. . , ( , ).

.., .. . /: , 1997.

.. . . .: -, 2009.

.. , , . .: , 1975.

.., .. : . . .: , 2002.

., . : / . .. . .: , 2000.

.. . .: , 2000.

. / . … .: -, 2001.

.. . : , 2007.

3.3.

: , , , , , , . , . , . , OB Mod

. , . , . , , , , . , : , . , . , , .. .

. : , . : , , . . . : 1) , , , , ; 2) .

:

1) () ( , );

2) () , ( , , );

3) () , ..

, . >>. >>. .

, , , . .

, , , , .

, , .

(.8):

Autogen_eBook_id16

.8.

.

1. . .

. (.9).

Autogen_eBook_id17

.9. .

, , . , , .

2. . ( ).

. : , ( ), (). , . – (. 8).

8 . Autogen_eBook_id18

3. . .

(–) , . : , . , (.10).

Autogen_eBook_id19

.10.

, . , . , : . , , . , .

4. OB Mod (organizational behavior modification), .. .

. , . : 1) ( ) ; 2) ? (.11).

.. , , .. . . .

. , , ( ), . .

Autogen_eBook_id20

.11. OB Mod

, , . , , .

. , . .. : . , , , .

, .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. . ?

6. . . ?

7. . ?

8. . ?

9. .. ?

1. ( 6). . , .

2. . . . , , , .

3. :

1) , ;

2) .

.. . . .: -, 2009.

., . . .: , 2000.

. / . … .: -, 2001.

.. . : , 2007.

4

4.1.

: , , , , ,

( ), .

, , . :

1) , ;

2) .

.

1. . . .

2. . . , . ().

3. . , . .

4. . , .

5. . .

6. . , .

7. . , . .

.

1. .

2. (, , ..).

3. (,

..).

. [, 2008] , , . . , , , , , . , :

1); 2) ; 3) (); 4) (.12).

Autogen_eBook_id21

.12. . [, , 1998]

. , , , , , , . , , .

1. , . . . , , . , . . , . . . . , , , .

2. . , , , . , , . . , .

3. . . . . , . , . . – .

4. . . , . . , . . , , . . , . .

.

. , .

:

1) – ;

2) , , , , ;

3)- , , ;

4)- , , , , ..

, .

:

1) ;

2) , .

, , .

.

1. , , . .

2. , .

3. , .

4. , .

.. , . . (1992) :

1) ;

2) , , , ;

3) ;

4) ;

5) ;

6) .

. , , – .

(.13).

Autogen_eBook_id22

t ; S ; , b, , d . : 1 ; 2 ; 3 ; 4 ; 5 (); 6

.13. [, , 1998]

, .. .. [, , 1998] . . . , , , .

. , , . , .

Autogen_eBook_id23

.14. [, , 1998]

I. . , ( ).

1. . , . . , . . . , , , , .

2. . . , .

3. . . . . . , . , . . . , .

II. .

1. . . : ) , (, ); ) ; ) ; ) , , ; ) , , ; ) , .

2. . , . , .

3. . , , , . . . , , .

III. .

1. . . , . . . . , . . . . , -. , , . . .

2. . . : , ; , .

3. . , , , . . .

IV. .

, , .

, . , . . . , (). , , . .

.

1. ?

2. ?

3. . ?

4. ?

5. ?

6. ?

1. . . ? ?

2. , . .

.., .., .. . .: . , 2007.

.., .. . .: , 1998.

.. : . . .: -, 2000.

A.M., .., .. . : -, 1998.

.. . . .: , 1997.

., . . .: , 2000.

. / . … .: -, 2001.

.. . : , 2007.

4.2.

: , , , , , , ( OD )

() , , .

, , .

(), .

:

1) , ;

2) , , .., .

. .

.

, .

:

1)- ;

2) ;

3) – , ;

4) ;

5) ;

6) ;

7) , .

: , , , , , , , , , , , .. .

, .

:

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

.

, . . . .

. [, 2002].

1. () , ( , , , , , , .. , ). , .

2. , , , , , , , , , , .

3. () , . , , .

, , .

, .

(.15).

Autogen_eBook_id24

.15.

. [, 2003].

: . . , (.16).

.

I. . .

.

1. ( ): , . , , .

2. ( ): , . . .

Autogen_eBook_id25

.16.

3. ( ): . , .. . , . , , , . .

4. ( ): . , . , . , . , , .

II. . . .

:

1) ;

2) ( ).

, .

Autogen_eBook_id26

.17. . , .

.

1. . . , , . , , . . . . , .

2. . . , , , . , , , , . , , . . . .

3. . , , , , , . . . . .

4. . , , -, . . . , , . , . , , , .

III. . . .

:

1), , , , ;

2) , , , .

. , .

1. ( ) . : ; ; . , . . , . .

2. . . , , .. . (, , ). , , . . : ; ; ; . , .

3. . . , . , . : ; ; .

4. . ( ) , . , , . , , , . . . , . : , , , , (.18).

Autogen_eBook_id27

.18.

9 [ , , 2001 ] Autogen_eBook_id28

. 9

Autogen_eBook_id29

, .. [, 2009]. , : , , , .. .

1. – . . . ; . ; . . . , , .

2. ; -. -, . : , , . . . . , , .

3. ; -, , . , . , . , , . . . , , .

4. ; – , , . . – . , , . . , , , .

. . , . (, ), , .. .

.

1. .

2. , .

3. .

4. .

5. , .

6. .

:

1) . , ;

2) , ;

3) .

: ; ; ; ; ; , ; , ..

( ). , , , : , (.19). , . . : 1) ; 2) ; 3) .

Autogen_eBook_id30

.19. [(, 1997]

(organizational development OD), .

(, ), , , ; , . , OD : ; ; ; ; .

OD :

( ), ( , , ) ( , );

( , );

( ).

, , . , . , . , , , , , , .

: ) (.. ); ) ; ) , .

.

, . . [, , 2000]:

, , , ;

;

;

;

;

;

;

.

1. ?

2. ?

3. . ?

4. ?

5. ?

6. ?

7. ?

8. OD- ?

1. ( , ) .

b

:____________

:

1)

2)

3)

, :____________

:___________

:

1)

2)

3)

( ):

1)

2)

3)

:

1)

2)

3)

.

2. ( 7).

3. .

.

: , . . . .

: , , .

1. 20 , . . ( ).

2. , .

3. , , , . . , 35 , . .

4. , , . .

5. . . , .

6. 23 , .

7. , . , .

8. .

4. . , . . .

.

1. (.18).

2. , 50- .

3. .

4. (, ).

5. () , .

.. : – . : . .. , 2003.

.. . .: , 2001.

.. . . .: -, 2009.

.. . .: , 2002.

, . . .: , 2001.

.. . . .: , 1997.

., . . .: , 2000.

.., .., .. . .: . , 2007.

4.3.

: , , , , , – , , ,

. , , 230 , . , , .

, . – , , .

. , , :

1) ;

2) ;

3) ;

4) .

. , , , . , , , , . : , , , , , .

:

1) , ;

2) , , ;

3) ;

4) , , , , ;

5) , , , , .

, , , , . .

, . , . . , . , , , .. ( ).

. , , , . , . , . . , , , ? : 37% . . , , , , , , , . , .

:

1) , , , ( , );

2) , , , ;

3) , : , ( , );

4) , , , .

, . , – , (, ).

, , , , . , , .

. ( ) ( 15450 , 15 ). : , XXX. , : , 330 . . , , . : 63% 450 .

, : ( , , 30% !), ( ), , . , , .

, , , . , , , . , . , 22 , , ( ). : .

:

. . .

, (.. , ) , .

1. . , , , . , . , , . , , .

2. . . , , . , .

3. . . , , . , .

, .

.

1. , .

2. , , . , .

3. . : , , , . . , , , , , . . , .

4., .

5. .

6. .

7. .

8. .

. .

1. . , . , , , : . , .

2. . , . , .

3. () , . , : , , , , . , , . .

: , -.

, ..

: ) ; ) , ; ) ; ) ; ) ; ) , .

– : ) – ; ) ; ) , ; ) , ; ) ; ) , , , .

, , . .

– ().

– , , .

, , . , : .

, :

1) (, , , , );

2) ( , , );

3) ( , , ).

– .

.

1. .

2. .

.

. , . , , , , .. .

– .

1. .

2. .

:

1) ;

2) , ;

3) ;

4) ;

5) ;

6) , – ;

7) .

, . .

– .

.

I. . , , .

II. , .

1. , ( , , ..). , .

2. .

, , .. , . , , . – ( ) – () , – , .

3. , . , .

4. . .

:

) ( ) , .. ;

) , ;

) – : , , . – () , .

5. . . .

6. . , . . ( , , ), , .

. .

.. : ; ; .

:

1) , ;

2) , ;

3) , ;

4) , ;

5) ;

6) .

.. : 1) ; 2) . : .

Autogen_eBook_id31

.20. ..

: 1) ; 2) ; 3) , ; 4) ; 5) , , (- ).

. , , . . , . , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ?

6. ?

7. ?

8. , ?

9. ?

10. ?

11. ?

12. – ?

13. ?

14. ?

15. ?

1. . .

1. . : , , , .

.

, . . , , :

) ;

) ;

) ;

) ;

): .

. .

. . . , . . , , .

. , , . , , , , , . .

, . . , , .

. . . .

5.. . .

6. , :

) ;

) .

7. .

2. . , , (, ; , , , .. !). .

1. ? , , , .

2. ? , . , ? , .

3. – ( 8). .

.., .. . .: – , 1991.

.. . .: , 2000.

.. . . .: -,2001.

.., .., .. – . .: , 1983.

. / . .. . .: -, 2001.

.. : . . .: -, 2000.

., .. . /: , 1997.

.. . .: – , 1986.

5

5.1.

: , , , , , , , , , , ,

( ). , . , , . – : , , , , .

, . , (, , ..).

.

1. ( ). , .

2.- ( ). : , , , , , .

. , , , . , .

, , . ( ) , , .

, , , , . , , , ..

( ) . .

, . , , ( ; , , , ).

( ) (), .

, . (, ) (). .

:

, ;

, ;

, , ;

: , .

:

, : , , ;

, ;

;

: , , ;

.

, . .

1. , . :

);

);

).

2. , , :

);

);

);

).

, , , , . ( , , ).

:

1) , ;

2) ;

3) , ; .

. , , , . , , , , , , . , , . , , () . , , .

, – . – .

1. , . . , , , , .

2. (). , , , (). , .

3. , . , , , , (, , , ).

4. . .

5. , . , , , .

, . , , . , .

. , . ; , .

. .

1. : , , , .

2. : (.. ), ( ).

3. . , , , .

4. , , .

, , , , , , , .

: ( ); ; ; .

: , , , , , .

, . . : () (). , , . , , [, 1997]. , , . , , , , . , , . , , . , , . , : , , . . , . , .

Autogen_eBook_id32

.21. [, , 1997]

: , , . , , , , . , , . , .

(.21).

(, , , ), . , . : – , , , . . , , , ( , , , , – , .. ). , . , , , , , , . i , . , , , , . , : , . , . , , , .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. ? ?

6. ?

7. : ? ?

8. ?

9. – ?

10. ?

11. ?

12. ?

13. ?

1. . , ( : , , , ).

2. . , . . .

3. . ( , ..). ? ? , , ?

4. . , , , : ? . : 1) ; 2) ; 3) , . : , (, , ) , , ( ). , ( ), . , , , .

.. . .: , 1997.

., .. . /: , 1997.

.. . : , 2007.

P.M. . .: , 2000.

., . : – . .: , 1994.

.. . .: , 1992.

, . . .: , 1996.

. . : , 1997.

. . .: , 1994.

. / . .. . .: -, 2001.

.., .. . .: , , 1993.

. : . .: , 1994.

. -, -. : , 1992.

5.2.

: , , , , , ,

. .

() . : , . , [, 1989, 2007].

:

1) , , ;

2) , – ;

3) .

:

1) ;

2) ;

3) ;

4) , ;

5) .

. .

, : 1) ( ); 2) ( ) ( ) (.22).

Autogen_eBook_id33

.22. [, 1996]

1 . , . , . -, .

2. . .

3. : , .

4. . . .

5. , . . .

6. . , .

, . .

. , , . .

:

1) (, , , ..);

2) ( );

3) ( ).

:

1) ;

2) , , ;

3) .

, .

:

1) ;

2) ;

3) ;

4) ;

5) ;

6) , , , .

, ; , .

, .

[, , 1997].

1. .

2. .

3. : .

4. .

5..

6. .

7. , , .

8. .

9. .

10. .

11. , .

, .

1. .

2. .

3. .

.

: () () .

. , : , , . : ( ) , . . , . , , .

:

1) , . , ;

2)– , , , . , , , , ;

3) . , .

, . . , . , , .

:

1) ;

2);

3);

4).

: ( ) ( ). , , .

. : 1. : ,  2. . 3. , . 4. .

, . : , .

. , – , . . .

, , .

: , , (. 10).

10 Autogen_eBook_id34

. , . , , . : , , , . , – , . – ( , , ). .

. ( ) .

. , , , , .

[, , 1997].

1. .

2. ; .

3. , .

4., , , .

5. , .

6. , .

7. .

. .

79, 12 . . . .

1. [, 2007]:

;

; , , ;

; .

: 1) ; 2) .

.

1. .

2. .

: , , , , , , , .

3. ( , , ).

. : , . , , .

. , . : . – , . : , .

, . : , , , – – . . .

, .. . , . , , . , , . , : 1) ; 2) . .

. . , , . , , (, , , ), , , , . , . , .

, , . . , , – . : 1) ; 2) . , , , . , , , , , . , , , , .

, . . : , . : , . : , . , . , , , , , . , , . , , . . (), ( ), (). , . , . .

, .

1. . , .

2. .

3.. , , .

.

1. ߻ , , . , . , .

2. () ( ), , , . . , , .

3. () . , , , , , – . ( ).

, .

, . .

I. :

1) ;

2) ;

3) ;

4) .

II. :

1) ;

2) ;

3) ().

, , , , ( , ), .

1. ?

2. ?

3. , ?

4. ?

5. ?

6. ?

7. ?

8. ?

9. ?

10. ?

( ).

1. . . : , , . , , , : , -, , ( ). . , .

2. . . , . , : , .

3. . . , , , . , .

4. . : 1) ; 2) ; 3) ; 4) , . .

, . . .

.., .. . /: , 1997. .309414.

., . . .: , 1996.

.., .. . .: – , 1990.

., . : – . .: , 1994.

.. . .: , 1992.

.. . .: , 1997.

.. . . .: , 1997.

.. . .: – , 1989.

.. –. . .: , 2007.

. / . .. . .: -, 2001.

.. : . : – , 1996.

.. : . . : , 2007.

. . .: –, 1995.

. : . .: , 1994.

., . . . . .: , 1995.

. . .: , 1992.

. -, -. : , 1992.

5.3.

: , , , , ,

, , , [, 1990. . 174].

, :

1) ( , , , ..);

2) , ;

3) .

:

+ = .

.

:

1) ;

2) , , ( ).

:

1) , ;

2) , , .

:

1) ;

2) ;

3) ;

4) .

.

I. .

. , – . . , . , . , .

II. .

, , .

1. , : – , , , .. , .

, (, , ) -, , .

2. , . , , , – .

III. .

, . . , , , , , . , – , , .

. , .

:

1), ;

2) ;

3);

4);

5) – .

1. , .

2. , .

(). :

) , ;

) , (.23).

Autogen_eBook_id35

.23.

. ().

. , .

. .

, .. , . . , , .

[, 1977, 2007] .

1. . , , .

2. . , , .

3. : .

4. . , .

5. . , .

.

, :

) ;

) .

. .

:

1) , , ;

2) ;

3) .

.

( .. . ) (.24).

1. .

2. () .

3., , .

4., .

5. , .

, , . – ; . , , , , . , . , ( ), .

Autogen_eBook_id36

.24.

. , ( ) , . , . , , , . . . – , .

.. . .

, , , , – , . ? , , , . , , . ?

. , , , . , . , , .

, , . , , , ( ) , ( ) .

(.25).

.

1. . . , , , , , .

2. . – , – , .

3. , .

4. . , .

, , .

Autogen_eBook_id37

.25.

. .

, . , , , .

, , , . , , , ..

11 Autogen_eBook_id38

. . :

) ;

) , , ;

) ;

) , . , , (, ).

1. . : , , .

2. , :

), ;

) ;

) ;

) , , ;

) , ;

) ;

) , .

( ): , , , , , , , , , , , .

. , , , – .

.

.

1., .

2. , , , .

3. .

4. , , , .

5..

6. .

7. .

8. .

– , . [, 2007]:

1) ;

2) – ;

3) ;

4) ;

5) ;

6) .

1. ?

2. ?

3. ?

4. ?

5. .

6. ?

7. ? ?

8. ?

9. ?

10. .

11. ?

1. , :

);

);

);

);

).

2. ( 9). . , . ? ?

3. , . , : ) ; ) ; ) , .

.. . .: , 2000.

.A. –. . .: , 2007. .109126, 126132.

.., .. : . : , 1989.

.. . .: . – , 2000.

., . . . .: , 1992.

., ., . , // . .: , 1992.

. / . . .. , .. . .: , 1990.

. / . .. . .: -, 2001 (2008).

. . . : , 1991.

.. : . . : , 2007.

., . , . .: , 1990.

1. .

2. .

3. , , .

4. .

5. .

6. .

7. .

8. .

9. .

10. .

11. .

12. .

13. .

14. .

15. .

16. .

17. .

18. .

19. .

. .

1. .

2. .

3. .

4. , .

5. . , .

6. .

7. .

8. . , – – .

9. , .

10. .

11. .

12. – .

13. .

14. .

15. .

16. .

17. .

18. – .

19. , .

20. .

21. .

22. ? .

1. .

2. X, Y, Z, .

3.- .

4. .

5. . .

6. . .

7. . – .

8. .

9. . .

10. – .

11. . .

12. . .

13. . .

14. .

15. . .

16. .

17. .

18. .

19. .

20. : .

21. .

22. .

23. .

24. , .

25. .

26. .

27. .

28. .

29. .

30. .

31. . .

32. .

, , .

.

1.

2.

3.

4.- .

5.

6.

7.

8. , – , ,

9. ,

10.

1.:

) , ;

) ;

) ;

) ;

) .

2.:

) , ;

) ;

) ;

) ;

) .

3. , :

) ;

) ;

) ;

) , ;

) .

4. , :

) ;

) ;

) ;

) , ;

) .

5. , :

) ;

) ;

) ;

) , ;

) .

6. X ( .. -) :

), , ;

), , ;

) ;

) ;

) , , .

7. Y ( .. -) :

), , ;

), , ;

) ;

) ;

) , , .

8. Z ( . ) :

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

9. :

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

10. :

) ;

) ;

) , ;

) ;

) .

11. :

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

12. :

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

13. :

);

);

);

);

).

14. – :

) 400;

) 45;

) 45-120;

) 120400;

) 5.

15. ( ):

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

16. :

) ;

) ;

), , ;

) ;

) .

17. – :

);

);

) ;

);

).

18. . . :

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

19. :

);

) ;

) ;

), .

20. :

);

) ;

) ;

);

);

) .

21. :

) ;

) ;

) ;

) .

22. , :

);

) ;

) ;

) .

23. :

) ;

) ;

) ;

) .

24. :

) ;

);

) ;

) ;

) .

.

1. , , , . , , , , , . ?

);

);

);

);

).

2. . . , , , . , . . , ?

);

);

);

) ;

).

3. . . , , . , , . , – . , . , : , , , , .. ?

);

) ;

);

) ;

).

4. . , , , , . , . . , , . , , . , , . , . . ?

) ;

) ;

);

) ;

) .

5. . . , . , . , . : – , .? -, , . ! .?

);

) ;

) ;

) ;

) ( ).

6. . , , . , . . , . , . , , , .

.?

);

);

).

?

)X;

)Y;

)Z.

7. . , . , , . , . , , , , .

.?

);

);

).

?

)X;

)Y;

)Z.

8. . , , . , . , , .

?

);

);

);

);

).

?

)NF;

)SP;

)SJ;

)NT.

9. . , , , . . ?

);

);

);

);

).

9. , , . , , . . ?

) ;

) ;

) ;

) ;

).

9. , , , . ?

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

9. , . ?

)- ;

);

);

) ;

) .

10. ( ), . , . ?

);

);

) ;

);

).

11. . . ?

);

);

) ;

);

) .

12. , , , . , , . ?

) X;

) Y;

) Z;

) ;

) .

13. , , . , . , . ( ) ?

);

);

);

);

) .

14. . , , . , : , . ?

) ;

) ;

) ;

) ;

) .

15. , , . , . ?

);

);

);

) , ;

) .

16. . , . , . , , . ?

);

);

);

) , ;

) .

17. . , , . ?

);

);

);

);

).

17. . , . ?

);

);

);

);

).

.., .. . .: , 1991.

., . : – . .: , 1994.

.. . .: , 2000.

.. . . .: -, 2009.

., . . : , 1990.

A.M., ., .. . : -, 1998.

.., .. : . : , 1989.

.. . .: -, 1999.

., .. . .: , 2000.

., .. : , , , . .: , 1995.

., . . -. ., , 1992.

.. : . .: , 1990.

.. . .: , 2000.

.. : . .: , 1991.

. ., \’ . XXI . .: , 1991.

. – . .: , 2001.

.., .. . .: , 1998.

.. . .: , 1985.

.. . .: , 2000.

.. . : , 1997

., . . .: , 1990.

.., .., .. . .: . , 2007.

: / . . , . . .: , 2001.

.. : . . .: . – , 2000.

.. : . . .: . – , 2000.

. / . .. . .: , 1991.

, . . .: , 2001.

. . .: ,1991.

. . .: , 1981.

.. . .: – , 1996.

., . . . .: , 1992.

.. . .: , 1996.

.., .. . .: – , 1991.

.. . . .: , 1997.

.. . .: , 1995.

.. . .: , 1991.

.. : – . : . .., 2003.

., ., . . .: , 1992.

. ? .: , 1997.

. . .: , 1990.

.. . .: , 1996.

., . : / . .. . .: , 2000.

.. . .: , 1991.

: / . .. , .. . .: , 2001.

.. . .: , 1990.

. . : . .: , 1997.

.. . .: , 2001.

.. : . . .: , 2002.

.. . .: – , 1989.

.. –: . .: , 2007.

.. , . .: , 1990.

., . . .: , 1986.

., . . .: , 1984.

. / . . .. , . . .: , 1990.

: / . .. , .. . .: -; : – , 1999.

. / . .. . .: -, 2001 (2008).

.. : . . .: -, 2000.

., .. . /: , 1997.

.. . .: – , 1986.

. . . : , 1991.

– . / . .. , .. . .: , 1979.

.. . .: , 2001.

. . . .: -, 1996.

.. -: . .: , 1989.

.. : . .: -, 2001 (2008).

.. : . : – , 1997.

., X. , , . . ., , 1993.

.. . .: , 2002.

.. . : , 1992.

.. : . .: , 1994.

. -, -. : , 1992.

.. : . . 2- . .: – , 2003.

.. . .: , 1994.

.. : . . : , 2007.

., . , . .: , 1990.

. ! . . .: , 1992.

. , . .: , 1993.

. . .: , 1991.

1

XYZ

[ .. . /: , 1997]

. , , , . , .

: 1 1b, : 1 3; 1b 0. 1b 1, : 1 1; 1b 2.

1. . 1b. .

2. , , . 2. , .

b. . . , .

4. . 4b. , .

5. – . 5. .

6b. . 6. .

7. . 7b. .

8. , . 8. , .

9b. , . 9. , .

10. . 10b. .

11. . 11. , , , .

12b. , . 12. , .

13. . 13b. .

14. , . 14. .

15b. . 15. , , .

16. . 16b. .

17. , . 17. , .

18b. , , . 18. , .

19. . 19b. .

20. . 20. .

21b. . 21. , .

22. , . 22b. , .

23. , . 23. .

24b. , , . 24. .

25. . 25b. , .

26. , . 26. .

27b. , . 27. , .

28. . 28b. , .

29. . 29. .

30b. , . 30. .

31. , . 31b. .

32. , , . 32. .

b. , , . 33. .

34. , . 34b. , .

35. , . 35. , .

36b. . 36. , .

37. , . 37b. .

38. , . 38. , .

39. , . 39b. .

40. , . 40b. .

41. , . 41. .

42b. , . 42. , , .

. , a, b , ( + b + = 126).

. X: , .

, . , , .

:_________.

b. Y: , .

, . , , , . .

b:_________.

. Z: , .

, , . , , , .

:_________.

( ). 648 , (a, b ) , , .

Autogen_eBook_id39

, 10 , , , . 2

[ ., . . .: , 1991. .294302, 292293]

, . . , , , , +. , . . – , .

1. , .

2. .

3. , .

4. .

5. .

6. , .

7. , , .

8. , .

9. , .

10. .

11. , .

12. .

13. .

14. , , , , .

15. .

16. .

17. , .

18. .

19. , .

20. .

21. .

22. , .

23. , , .

24. .

25. .

26. .

27. .

28. , , .

29. , , .

30. , .

31. .

32. , .

33. , .

34. .

35. .

36. .

37. .

38. .

39. .

40. , .

41. .

42. .

43. .

44. .

45. .

46. .

47. .

48. .

49. .

50. , .

51. .

52. , .

53. .

54. .

55. , , .

56. .

57. .

58. .

59. .

60. .

61. , , .

62. .

63. , .

64. .

65. , .

66. , .

67. , .

68. .

69. .

70. , , .

71. , .

72. , .

73. .

74. , .

75. .

76. .

77. , , , .

78. .

79. .

80. .

81. , .

82. , .

83. .

84. .

85. , .

86. .

87. , .

88. .

89. , .

90. , .

91. .

92. .

93. .

94. , – .

95. .

96. .

97. , ,

98. .

99. .

100. .

101. .

102. , .

103. .

104. , .

105. , .

106. .

107. .

108. .

109. , – .

110. , , .

Autogen_eBook_id40

Autogen_eBook_id41

, , , +. .

, . . 1, 2 .. 11. . . 1, 2 .. 11.

Autogen_eBook_id42

Autogen_eBook_id43

. . , 1, 2 3. , 1, 2 3. Autogen_eBook_id44

, , . . . . . , .

I. : , ; .

II. : ; , .

III. : ; , .

IV. : , .

V. : .

VI. : ; .

VII. : , , .

VIII. : ; , .

IX. : .

X. : .

XI. : .

3

[ .., .. . /: , 1997. .8788]

( , ), , .

Autogen_eBook_id45

Autogen_eBook_id46

, .

1 NF.

2 NT.

3 SJ.

4 SP.

4

[ : ( , ) / . .. . .: , 1996. .268272]

. , , , , , . , , .

1. , .

2. , .

3. .

4. , .

5. , .

6. , – .

7. , .

8. , , -.

9. , , .

10. , .

11. , .

12., .

13. .

14. , – .

15. .

16. , , .

17. , .

18. , .

19. , .

20. .

21. , .

22. , .

23. .

24. .

25. , .

26. , .

27. , , .

28. .

29. , ,

30. , .

31. , .

32. .

33. , .

34. .

35. , .

36. , , .

37. .

38. , .

39. , .

40. , , , .

41. , .

42. .

43. , .

44. .

45. .

46. .

47. .

48. , .

49. , .

50. .

51. .

52. .

53. .

54. .

55. .

56. , .

57. , .

58. .

59. .

60. , , .

-, , (.1).

1 Autogen_eBook_id47

Autogen_eBook_id48

: (07), (813), (1420). , , . . , , . , . 2.

2 Autogen_eBook_id49

Autogen_eBook_id50

Autogen_eBook_id51 5

[ .. . .: , 2001. .314321]

.. , , – . , . . .

40 , .

. . , , , :

( 80100% );

(6080% );

(4060%);

(2040%);

(020%).

1. – , , , .

2. , , , , .

3. ( ) .

4. .

5. , .

6. , .

7. , , .

8. .

9. , , .

10. .

11. , .

12., , , .

13. , .

14. , . , .

15. , , .

16., (, , ..) , ( ), , .

17. , , , .

18. , , .

19. , , , .

20. .

21. ( , , , ).

22. , , , , , .

23. – .

24. , , .

25. , .

26. ( , ).

27. , .

28. .

29., – ( , , , ..), – (, – , .).

30. , , .

31. , .

32. , , .

33. .

34. , – , ..

35. , .

36. , , , .

37. .

38. , .

39. , , , – .

40. , , .

1. : 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

2. (1) , .

3. , .

4. , , : 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. – , .

5. =_____.

6. =_____.

7. ; .

8. :

= ˠ? 5 = __

= Ϡ? 5 = __

. Autogen_eBook_id52

– , , .

, .

, , . () – :

Autogen_eBook_id53

6 ϻ

[ .. . . .: , 1997. . 177179]

15 . . , .. 1. , , , 2. , 1. . : , .. 2. , .

1. .

2. .

3. .

4. .

5. .

6. .

7. .

8. .

9. .

10. .

11. .

12. .

13. .

14. , .

15. .

Autogen_eBook_id54

, , . , . . .

I . 4, 8, 13.

II : 3, 6, 10.

III : 2, 5, 15.

IV : 1, 9, 12.

V : 7, 11, 14.

. .

() : 0 13 ; 13 26 ; 26 39 . .

? . 0,10,5% , , 35%, 1000 . .

Autogen_eBook_id55 7

[ .. : – . : . .. , 2003]

. :

1 2 3 4 5

Autogen_eBook_id56

Autogen_eBook_id57

. , . . 52 , , . 26 51 , . 25 , . 8

[ .. . .: , 2001. .310311]

, , .

. (, ..) () , (, ). , , . 3, 5, 7 . , , : , , .

, . 10 1 8 . X, , , . 10 ( ) 80 ( ).

, ( , ; ). , , . – .

: Autogen_eBook_id58

, . ջ, .

, , , , .

9 . .

[ : ( , ) / . .. . .: , 1996. . 272277]

. : , , ; , .

.

1. () .

2., , , .

3..

4., , .

5., , .

, . , , , , , , . .

. 30 , , .

1.

. .

. , , , .

2.

. .

. .

3.

. .

. , , .

4.

. .

. .

5.

. , .

. , .

6.

. .

. .

7.

. , .

. – , .

8.

. .

. , .

9.

., – – .

. , .

10.

. .

. .

11.

. , .

. , , .

12.

. , .

. – , .

13.

. .

. , -.

14.

. .

. .

15.

. , , .

. , .

16.

. .

. .

17.

. .

. , .

18.

. , .

. – , .

19.

. , .

. , .

20.

. .

. .

21.

. , .

. .

22.

. , .

. .

23.

. , , .

. .

24.

. , .

. .

25.

. .

. , .

26.

. .

. , .

27.

. , .

. , .

28.

. .

. , .

29.

. .

., – – .

30.

. .

. , .

, , . Autogen_eBook_id59

Autogen_eBook_id60

Любовь между мужчиной и женщиной. Взгляд в глубину.

Любовь между мужчиной и женщиной. Взгляд в глубину.

Исследуя любовь между мужчиной и женщиной, сложно сосредоточиться на одном понятии и не включить в этот феномен разные компоненты. Любовь представляет собой множество проявлений как души, так и тела, связанных с другим человеком. Любовь сопровождает человека с самого младенчества и до смерти, участвует в психосексуальном развитии и социализации, проявляется в инстинктах и влечениях. Любовь имеет свой характер для каждого человека и для каждой пары. Формы любви настолько разнообразны и в то же время однотипны, что составляют некий парадокс.   Но существует формула, при которой любовь становится пространством для развития каждого члена… Читать дальше

Какими психологическими навыками должен владеть руководитель

Создать коллективПервое и основное умение руководителя – создать из разношерстных сотрудников коллектив. Слаженную и сплоченную команду. Это самое сложное, особенно, если в коллективе есть творческие специальности. Поэтому каждый руководитель подбирает таких сотрудников, в которых он уверен, как в отличных воплотителях его идей. Даже если руководитель приходит в действующее укомплектованное предприятие, кадровые перестановки считаются совершенно логичным явлением. Данные меры тогда лишь оправданы, когда ситуация на рабочем месте развивается и становится лучше, когда увеличивается прибыль и зарплаты работников. Для того, чтобы такой результат стал возможным, руководитель должен обладать определенными навыками.

  1. Руководитель должен видеть будущее, он должен уметь здраво фантазировать, его мышление должно быть разумно творческим, его воображение должно быть реалистичным.
  2. Каждый сотрудник – это набор ценных для производства качеств, надо их разглядеть и развить, негативные черты попытаться блокировать. Причем все это определять необходимо на стадии собеседования при приеме на работу.
  3. При развитии положительных качеств работника необходимо грамотно стимулировать его рост продвижением по службе.
  4. Подбирать сотрудников не только по степени профессиональной подготовки, но и по совместимости друг с другом.
  5. Обладать основами диагностики психологических качеств сотрудников для подбора в структурные подразделения компании.
  6. Видеть психологические проблемы в коллективе, как постоянные, так и временно возникающие. Обладать умениями купировать последствия и причины таких проблем.
  7. Развивать аналитические способности, проводить работу в этом направлении не только в коллективе, но и с собой. Стремиться к развитию, к познанию нового, быть примером во всем для своих подчиненных.
  8. Много читать и на основе чужого опыта выводить свои постулаты и принципы психологической работы. Совершенствование навыков убеждения, что позволит создать эффективную команду.
  9. На собственном примере убеждать сотрудников в ответственности за свои дела. Если вы принимаете решение, то несете полную ответственность за него. Сотрудник принимает решение в размере своей компетенции, и за него он также несет полную и безоговорочную ответственность, эту мысль необходимо доходчиво, но верно вложить в понимание подчиненных.
  10. Научитесь грамотно советоваться с сотрудниками. Если вы заведете такое правило, совместно принимать совещательное решение относительно какого-либо вопроса, то каждый сотрудник будет чувствовать долю ответственности за тот путь, по которому идет предприятие. Заметьте, решение вместе принимается совещательное, а директором лично – окончательное.
  11. Развивайте скорость мышления, умение грамотно излагать свои мысли и быстро анализировать то, что говорят вам. От скорости принятия решения иногда зависит судьба всего бизнеса. И только глядя на деловые качества руководителя, подчиненные смогут понять, куда им идти и к чему стремиться.
  12. Проявляйте свои волевые качества, и подводите подчиненных к их проявлению, но совершенно обдуманному, деловому. Волевыми качествами являются инициативность, самостоятельность, смелость, здравый риск и самостоятельность. Отмечу, что в первую очередь это качества руководителя, и только избранные работники кроме него могут позволить себе проявить их в производственном процессе. Совершенствуйте свои навыки, оттачивайте их ежедневно, показывайте подчиненным, что вы – впереди планеты всей, что вы – трудитесь и на благо компании и над собой. И они пойдут за вами, непременно и бесповоротно.

Психотерапия по видеосвязи. Правила

Психотерапия по видеосвязи. Правила

В 21 веке очень удобно жить. Есть доставка, электронные носители и интернет. В том числе жизнь нам облегчает и существование видеосвязи. Моя работа, психологическое консультирование и психотерапия, тоже может проводиться по видеосвязи. Часто это очень удобный, выгодный, а иногда даже единственно доступный вариант психологической помощи для клиента. Временами клиенты воспринимают терапию по видеосвязи (или «Терапия По Скайпу») не только как полноценный эквивалент очной работе, но и как более удобный и предпочтительный, при котором можно работать хоть с телефона из машины по дороге на работу. Бывает, что, находясь в одном городе с… Читать дальше

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

1.00x-thumb-2-e1554374940748.jpg
Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Правила управленческой психологии

Изучение психологии управления позволило сделать вывод: независимо от рода деятельности любая организация подчиняется единым правилам руководства. Взаимодействие членов коллектива зависит от:

  • типа личности каждого участника;
  • грамотного регулирования рабочих процессов внутри коллектива (трудовая деятельность офисных работников, обучение школьного класса и т. д.);
  • эффективность управления группой.

Подбор персонала

Идеальным считается не совпадение характеров сотрудников, а грамотное распределение типов личности для выполнения тех или иных задач.

Пример: для выполнения совместного проекта требуются лидеры, быстрые исполнители, медлительные педанты для выполнения скрупулёзных заданий. Хорошо, если к задаче можно привлечь сотрудников добровольно. Тогда энтузиазм каждого поможет достигнуть цели. Если речь идёт о простой трудовой рутине, выполнении повседневных обязанностей, разные по темпераменту люди могут начать конфликтовать. Это тормозит работу всего коллектива.

Сделать на практике такой подбор невозможно: при приёме на работу прежде всего учитывается квалификация, навыки, мастерство. Лишь затем оценивается тип личности, его возможности в плане сотрудничества с другими членами коллектива.

Психология управления как наука рассматривает проблемы подбора персонала, даёт рекомендации. Следуя им, руководитель сможет наладить взаимоотношения внутри вверенной ему группы. Кроме того, в ведение психологии управления входят методы влияния на личность, которые приведут к повышению трудоспособности. Эта наука помогает понять, «пряник» или «кнут» следует использовать в каждом конкретном случае.

Психологический климат коллектива

Этот фактор влияет на продуктивность, работоспособность, устойчивость и доброжелательность участников.

  • благоприятный: слаженная работа, доверие, поддержка, доброе отношение друг к другу, отсутствие сплетен, открытых конфликтов, обмана;
  • неблагоприятный: склоки, недоверие, раздор, сплетни, доносы, низкая эффективность.

Чем лучше климат коллектива, тем качественнее выполняются цели и задачи, ради которых этот коллектив создавался.

Психология управления может повлиять на взаимоотношения внутри группы. Стратегия руководителей задаёт как общий характер группы, так и ежедневный настрой каждого подчинённого.

Пример: две небольшие фирмы продают свежую выпечку. График работы одинаковый, загруженность тоже. Но опрос сотрудников одной фирмы показал, что они недовольны должностью, не любят приходить на смену, не видят себя здесь через 5 лет. А сотрудники второй организации отвечали, что работать любят, готовы к дополнительным сменам, любят выезжать на природу и активно поддерживают мероприятия всем коллективом. Анализ показал, что влияет разница в отношении управляющих. К коллективу, к пекарскому делу, к жизни. В первой фирме директор имел техническое образование, фирму получил по наследству, а сам по себе был замкнутым, грубым, легко выходил из себя. Второй директор проявлял интерес к каждому подчинённому, часто устраивал коллективные мероприятия, горел любимой работой, знал о пекарском деле всё, с удовольствием делился знаниями с сотрудниками. Очевидно, он был знаком с понятием психология управления, применял знания на практике. Благоприятный климат среди подчинённых на 50% — заслуга директора.

Эффективные управленцы

Психология управления отвечает на вопрос: какого менеджера можно с уверенностью назвать эффективным:

  • нуждается в самовыражении. Трудится с полной самоотдачей, видит чётко свои цели, идёт к ним. Определяет долгосрочные задачи, анализирует предыдущую работу;
  • ответственный. Понимает зависимость между действиями и результатами. Эффективный управленец не обвиняет других в собственных неудачах, не присваивает себе чужие заслуги;
  • ищет способы самосовершенствования: повышает уровень знаний, мастерство, проходит профессиональную подготовку, переподготовку;
  • справляется с неудачами: для него это, в первую очередь, приобретение опыта, который можно применить при дальнейшей работе;
  • хорошо обучается: легко принимает новые знания, сразу внедряет в свою работу;
  • умеет пользоваться временем, распределять задачи, расставлять приоритеты;
  • контролирует себя как при выполнении обязанностей, так и при общении с подчинёнными;
  • знает бизнес-этикет, правила общения и переговоров в среде других управленцев.

Личные качества руководителя может развить каждый. Для этого стоит не только читать информацию по психологии управления, но и смотреть полезные видео от практикующих психологов.

Лидер невозможен без подчинённых. Именно они проявляют реакцию, замечают положительные и отрицательные стороны деятельности, реагируют. Управленческая психология это учитывает и даёт рекомендации, как повысить авторитет у подчинённых:

  • делегировать полномочия. Далеко не каждый умеет это делать, не все готовы доверять сотрудникам. Психология управления называет доверие одним из мощных инструментов, влияющих на коллектив;
  • избавляться от лишнего: реальная угроза увольнения ненужных сотрудников — мотивация для оставшихся;
  • признавать свои ошибки;
  • знать цели деятельности;
  • разрабатывать план, ставить задачи;
  • концентрироваться на возможностях, а не на проблемах (здесь психология управления соприкасается с позитивной психологией);
  • выполнять обещания, быть честным;
  • обдумывать решения, иметь представление о том, что будет хорошо для компании.

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.


Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Избранные публикации

ПСИТЕХ.ЖУРНАЛ
Разрушение института семьи: причины и последствия

​В некоторых странах идёт планомерное разрушение института семьи. Давайте разберём почему так происходит и к каким последствиям это может привести! …

ПСИТЕХ.ЖУРНАЛ
«Чем сильнее сжимаешь кулак, тем…» – Восточная мудрость

​«Чем сильнее сжимаешь кулак, тем больше песка просочится сквозь пальцы» – мудрая восточная пословица. Давайте разберём её глубокий психологический и философский смысл! …

ПСИТЕХ.ЖУРНАЛ
«Если ты ненавидишь, значит…» – Конфуций

«Если ты ненавидишь – значит тебя победили» – цитата великого китайского мыслителя и философа. Давайте разберём глубокий философский смысл и психологические основания данного изречения! …

ПСИТЕХ.ЖУРНАЛ
«Если ты за добро благодарности ждёшь...» – Омар Хайям

«Если за добро ты ​ благодарности ждёшь, то его ты не даришь –​ его ты продаешь»​ –​ цитата великого персидского философа, математика, астронома и поэт​а Омара Хайям​а. Р…

Инструменты и методы воздействия

Для воздействия на коллектив недостаточно просто выполнять указания владельца компании. Рекомендуется использовать разработки, которые оправдали себя на практике. Может применяться методика:

  1. Квартальных отчетов. Люди учатся ставить цели, распределять время, чтобы больше успевать и зарабатывать. Рабочие понимают за что получат деньги.Фото 3
  2. Ситуационного управления. Применяется при возникновении спорных, конфликтных ситуаций. Подразумевает передачу ответственности руководителю на время разрешения ситуации.
  3. Структурированного планирования. Подходит для крупных предприятий. Задачи дробятся на мелкие. Каждый отдел выполняет свою работу.
  4. Аналитики экспертами. Руководитель приглашает экспертов по работе с персоналом. Они должны определить уровень развития коллектива, выявить проблемы, разработать пути решения сложившейся ситуации.
  5. Сравнений. Применяется предприятий, в которых производственный процесс отстает от современных передовых компаний. Руководитель сравнивает методы управления, используемые технологии, подбирает способ решения проблемы.
  6. Творческих совещаний. Подразумевает проведение собраний, на которых решаются вопросы развития предприятия.
  7. Функционально-стоимостного анализа. Эксперты выявляют неэффективные функции правления, заменяют их современными методами.

Методики нужно комбинировать.

Исключите штрафы, но применяйте бонусы

На сотрудников можно эффективно воздействовать материально, однако делать это желательно в одностороннем порядке. То есть, если вы хотите поощрить сотрудника за хорошую работу, то начислите ему премию либо бонус. Но если хотите наказать – не стоит удерживать с него штрафы.

Наказание лучше осуществить с помощью других рычагов воздействия, а штрафы, как правило, резко отрицательно влияют на дальнейшую деятельность сотрудника. Срабатывает реакция «ну раз вы так со мной поступаете, то и я сильно напрягаться в работе не буду».

Сновидения, как способ самопознания

Сновидения, как способ самопознания

Люди во все времена пытались толковать сновидения. Все традиции толкования сходились на том, что выразить смысл сновидения трудно. Об этом сказано в Талмуде: «Сновидение, которое не получило своей трактовки, подобно письму в нераспечатанном конверте». Сновидение рассматривалось как послание, которое нужно расшифровать, чтобы разрешить коллизии, в собственной жизни или в жизни целого сообщества. Сновидения таят в себе наши тайные желания и страхи, а также они могут открывать нам неизвестные стороны нас самих, новые пути развития, ресурсы, к которым мы можем получить доступ. Сновидения, являются важной частью… Читать дальше

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

1.00x-thumb-2-3.png
Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Почему нам бывает плохо?

Почему нам бывает плохо?

Существует определенный вид мыслей, которые напрямую влияют на наше настроение,  мы  в состоянии заметить, и отследить их, но в большинстве случаев, просто не обращаем на эти мысли  внимание. Я говорю про негативные автоматические мысли (НАМы). Что это такое?  НАМы – это негативно окрашенные оценки или интерпретации тому, что случается вокруг нас или внутри нас. Вспомните последний случай, когда у Вас ухудшилось настроение , вы чувствовали раздражение, тревогу, гнев .  Вернитесь к этой ситуации и постарайтесь  вспомнить, какие мысли  пролетели в вашей голове в тот момент?. Это и будут негативные… Читать дальше

Почему люди ходят на работу?

Участие в жизни коллектива, по сути, дело добровольное. Если человек не хочет или не может взаимодействовать с социумом, руководством, он вправе выбрать работу дома. В некотором роде это удобно: свободный график, отсутствие привязки к рабочему пространству, нагрузка по желаниям и возможностям, возможно, высокий заработок.

Однако, огромное количество людей продолжает посещать офисы, производственные цеха и другие рабочие места. Они не готовы отказываться от этого в пользу преимуществ фриланса. Что, кроме стабильной заработной платы и пониженной ответственности, заставляет их работать? Для
понимания механизмов психологии управления этот вопрос принципиален.

  • любовь к своей профессии, делу, которое невозможно выполнять в одиночку. Некоторым, чтобы уйти во фриланс или индивидуальное предпринимательство, придётся полностью поменять деятельность;
  • тяга к стабильности. Постоянное рабочее место, дружный коллектив, адекватное руководство дарит уверенность в завтрашнем дне;
  • стремление к власти, управлению людьми, общению;
  • развитое чувство долга, эти работники предпочитают именно коллективный труд, так как чувствуют себя значимыми.

Психология управления предполагает, что менеджеры будут учитывать эти причины при составлении собственной стратегии руководства.

Как избегать конфликтов

Как избегать конфликтов

Для предотвращения недопониманий и установления эффективного взаимодействия с собеседником существуют универсальные приемы общения. У каждого человека есть свой стиль беседы, а также сильные и слабые стороны. Зная свои особенности, человек использует внутренние ресурсы, повышая результативность в коммуникации. Нужно понимать свои плюсы, верить в себя и проявлять гибкость. Любое общение должно быть конгруэнтным, когда внимание сосредоточено на собеседнике, когда вы проявляете заинтересованность и уверенность в себе.   NB! Эффективное общение складывается из основных правил:   1.Поддержание визуального контакта.   … Читать дальше

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психологические закономерности управленческой деятельности

Знание следующих закономерностей в психологии управления позволяет понимать нюансы протекания многих процессов в организации:

Закон неопределённости отклика гласит: одновременно разные люди либо один человек (в разные промежутки времени) могут действовать в ответ на одинаковое воздействие иначе в зависимости от различий в психологической структуре личности.

Закон неадекватности отображения человека человеком подразумевает: один человек неспособен в полной степени познать другого для принятия объективного решения в отношении него.

Закон неадекватности самооценки: большинство людей имеют либо заниженную, либо завышенную самооценку.

Закон расщепления смысла управленческой информации. Существует тенденция к изменению контекста директив, приказов, постановлений и т.п. по мере их продвижения по уровням вертикали управления.

Закон самосохранения имеет в виду следующее утверждение: сохранение собственного социального статуса, самостоятельности проявления личностных качеств, чувства собственного достоинства является доминирующим мотивом поведения субъекта управленческой деятельности.

Закон компенсации. Если человек попадает в социальную среду, в которой либо завышены требования к нему, либо достаточно высок уровень стимулов, то он возмещает свой недостаток умений, знаний для этого статуса другими навыками или способностями. Однако, этот принцип не работает, если занимаемая должность имеет слишком высокий уровень сложности управленческой деятельности [3, с. 7].

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.


Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Как повысить самооценку

Как повысить самооценку

  ·       Внешние и внутренние факторы низкой самооценки·       Причины низкой самооценки ·       Что делать, чтобы повысить самооценку ·       Как повысить самооценку своего ребенкаВнешние и внутренние факторы низкой самооценки. Не все люди осознают, что их самооценка занижена. Кажется, что все в порядке, но любой стресс может выбить из колеи. Такой человек ссутулится – чтобы стать менее заметным, взгляд опущен или бегает, движения напряженные и рваные. Он малообщителен, редко начинает… Читать дальше

Психологические аспекты основных функций управления

Чтобы увидеть, насколько все секторы и уровни управления пропитаны психологией, необходимо рассмотреть следующие психологические аспекты, проявляющиеся в таких функциях управления, как:

Функция планирования предсказывает восприятие и поведение конкретных людей и, таким образом, делает успешным их совместную деятельность, достижимыми цели и задачи организации.

Психологические аспекты планирования можно разделить на 3 группы факторов:

I группа – задачи разного типа, решаемые во время составления и осуществления планов;

II группа – особенности механизмов, которые выявляют причины процессов выработки планов;

III группа – процесс оформления смыслов в деятельности руководителя, образования личностного контекста в зависимости от его интересов.

Психологические проблемы реализации этой функции включают в себя:

  • проблемы принятия решения (проблемы управленческого мышления);
  • проблемы мотивации;
  • проблемы волевой регуляции деятельности [3, с. 9].
  • Функция организации создаёт и поддерживает систему ролей на предприятии; такая система создана при условии разделения труда, кооперации действий.

Выделают три группы психологических аспектов, являющихся комплексом проблем, при учёте которых реализуется функция организации:

I группа злоупотребление установленным в организации порядком, так называемое «мелочное регламентирование», когда вышестоящее звено управления необоснованно вмешивается в дела нижестоящего, когда происходит размывание контуров ответственности. В итоге снижается эффект от воздействия, персонал испытывает недостаток мотивации и перегрузку.

II группа чрезмерная жёсткость организационных структур большинства организаций, что идёт в разрез с потребностями рабочих групп и отдельных работников, препятствует реализации их собственных настоящих и будущих целей.

Чтобы решить этот комплекс проблем функции организации, выработаны следующие меры:

  • Поставленные цели должны поддаваться проверке;
  • Контуры обязанностей или областей деятельности должны быть чётко очерчены;
  • Должна существовать определённая степень свободы полномочий и действий; это требование особенно необходимо для исправления второй группы психологических проблем (чрезмерной жёсткости организационной структуры).
  • Информирование должно быть полноценным [3, с. 10].

Функция контроля

Психологическими аспектами, препятствующими оптимальному осуществлению функции контроля, являются:

  • Неадекватная мотивация контроля – искажение направленности контроля, когда в качестве целей выбраны узкие групповые или индивидуальные. Здесь можно привести пример проявления этой группы аспектов: когда контроль становится методом психологического давления на подчинённого.
  • Психологические разногласия субъектов деятельности в отношении критериев контроля в определённой ситуации;
  • Сочетание чрезмерной установки на контроль с низкой профессиональной самооценкой первичного и среднего уровня управления;
  • Недостаточная систематичность, глубина проведённых мероприятий контроля и коррекционных процедур;
  • Нарушение эффективного баланса распределения полномочий по контролю между руководством и подразделениями контроля;
  • Возложение на руководителя ответственности за конкретную ситуацию, наделение функцией контроля за ситуацией вообще при условии, что делегирование полномочий по принятию решений и осуществлению коррекции является неполным. В этом случае руководитель испытывает чувство собственного бессилия и имеет прочие негативные последствия такой модели управления.

Г.Шредер, немецкий специалист по вопросам менеджмента, выделил негативные аспекты контроля:

  • Нахождение сотрудника под наблюдением принуждает его к самоконтролю, он начинает задумываться над своими автоматическими действиями и потому теряет уверенность в себе;
  • Контроль свидетельствует о разнице в статусе и препятствует реализации человеческой потребности в самореализации и признании;
  • Контроль чаще всего неприятен тогда, когда сотрудник не знает, что именно контролируется;
  • Узаконивание контроля не позволяет как-то защититься от него, и это отрицательное чувство может «вылиться» в других ситуациях;
  • Контроль часто воспринимается наблюдаемым как необоснованные придирки;
  • Контроль может быть воспринят как проявление недоверия руководства к сотруднику, что мешает налаживанию хороших и конструктивных отношений между ними [3, с. 11].

Функция регулирования обеспечивает направленность управляемых процессов в соответствии с заданными регламентом, программой, планом; это достигается благодаря следованию ряда принципов воздействия: минимизации, комплексности, системности и внутренней непротиворечивости:

  • Минимизация воздействия предполагает своевременность и оптимальная дозированность вмешательства, поскольку его избыточность мешает нормальному течению процессов в организации;
  • Системность воздействия рассматривает регулируемый ход дел в рамках системы;
  • Комплексность воздействия соблюдается при условии, что в процессе регуляции деятельности сотрудника руководитель использует стимулы, наиболее соответствующие мотивационной структуре работника;
  • Внутренняя непротиворечивость воздействия существует тогда, когда использование комплекса стимулов не вызывает взаимоисключающих эффектов [3, с. 14].

Стоит отметить, что существуют и другие функции управления:

  • Целеполагания
  • Прогнозирования
  • Принятия решений
  • Мотивирования
  • Коммуникации
  • Работы с кадрами
  • Производственно-технологические
  • Производные (комплексные) [2, с. 575].

Надо делиться

Надо делиться

Наверняка многие встречались с идеями о том, что «жадничать плохо», «жадин никто не любит», и с родной сердцу «жадиной-говядиной», произносимой, не только ровесниками, но и, казалось бы, взрослыми людьми.  Заучив эту идею с детства, часто нам бывает тяжело избавиться от ее влияния и мы стараемся научить «щедрости» наших деток. Нужно ли целенаправленно этому обучать своих чад? Хочу поразмышлять об этом.  Что движет нами, когда мы произносим фразу «надо делиться»? Страх, что ребёнок вырастет эгоистом и превратится в человека из криминальной хроники, который выкидывают на… Читать дальше

Конфликтология без “воды”

Конфликтология без "воды"

Важные факторы решения конфликтов   1. Тон речи. Когда мы находимся в эпицентре конфликта, мы или проявляем агрессию, или оправдываемся. Обе эти тональности неправильные. Почему? Потому что агрессивный тон ведет только к наращиванию агрессии в ответах у оппонента. Оправдание – само по себе указывает на слабость вашей позиции, и провоцирует оппонента задавать все новые вопросы. Тон речи должен быть спокойным, поясняющим. Подобный тон сам по себе сильно понижает градус конфликта, как правило, со временем оппонент тоже переходит на более мягкий тон.   2. Объединяющее фразы : «Помогите мне разобраться»,… Читать дальше

Типология нарушений привязанности

Типология нарушений привязанности

  Эту выдержку из книги «Терапия нарушений привязанности» (автор Карл Хайнц Бриш) я не могла не разместить в открытом доступе и сжатом варианте. И вот почему. Если бы только родители знали, насколько важным и предопределяющим являются их взаимоотношения с ребенком! Если бы только могли представить, скольких проблем можно было избежать и предотвратить, будь они чуть повнимательнее, отзывчивее и доброжелательнее к своим детям. Я хочу, чтобы эту статью увидело и прочло как можно больше людей любого возраста: мамы и папы, бабушки и дедушки, а особенно – те, кто пока еще не стал родителем. На мой взгляд, это будет… Читать дальше

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.


С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Если Вам кажется, что с Вами что-то не так

Если Вам кажется, что с Вами что-то не так

Зачаствую человек обращается к психологу, когда ему кажется, в жизни всё идет не так, события выходят из-под контроля, окружающие и близкие не понимают, слишком много требуют и обесценивают желания и чувства обратившегося. Кроме того, частыми поводами для обращения выступают доверчивость клиента, когда человек столкнулся с обманом, предательством и не в силах пережить нанесенную обиду. Человек может чувствовать также бессилие отстоять свои интересы, противостоять манипуляциям: в каких-то ситуациях он уступает другим, после этого корит себя за бесхарактерность и отсутствие воли, что оборачивается ощущением заниженной самооценки, которое… Читать дальше

Жизнь он-лайн. Насколько это травматично для человека?

Жизнь он-лайн. Насколько это травматично для человека?

Коронавирус внес немало изменений в наши жизни. Даже без стопроцентного локдауна мы уже живем совсем не так, как раньше. Работа онлайн, учеба онлайн, психолог онлайн, даже появились бары онлайн. Насколько жизнь онлайн может быть травматична для человека? А может, она не только не травматична, но и имеет массу преимуществ? Об этом мы спросили профессиональных психологов. 

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...