Социально-психологические методы управления

Понятие и роль в рабочем процессе

Производственный процесс — совокупность правовых, экономических, социальных и психологических взаимоотношений между руководителем и сотрудниками. Психологические методы управления персоналом позволяют обеспечить комфортные условия труда для сотрудников, чтобы получить хороший результат от рабочей деятельности.

Другие статьи по данной теме:

  • Человеческий капитал и его влияние на развитие фирмы, общества
  • Психосоциальные технологии делового общения
  • Экономические методы управления персоналом предприятия (организации)

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ;
  2. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30.12.2001 N 195-ФЗ;
  3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997;
  4. Федосеев В.Н., Капустин С.Н Методы управления персоналом М.2006.

Ключевые особенности социально-психологического стиля управления

Основной тезис очень прост: воспринимайте сотрудников как членов команды, а не как подчинённых. Избегайте прямого навязывания людям своей воли – скорее делайте ставку на объяснение потребностей компании, чёткое понимание задач и разделение ответственности.

Такой подход строится на четырёх основных особенностях человеческой психики:

  1. Труд на благо своего социума – естественный для человека процесс: достаточно создать благоприятные для работы условия и позволить сотруднику взять на себя часть ответственности за результат, чтобы он был искренне заинтересован в успехе;
  2. Задействованные в принятии организационных решений люди демонстрируют высокий уровень самоконтроля, проявляют способность к самоуправлению;
  3. Большинство людей обладают достаточным интеллектуальным потенциалом для творческого решения широкого спектра задач;
  4. Участие в общей деятельности само по себе является частичным вознаграждением за работу над достижением цели.

Опираясь на эти моменты, предприятия с социально-психологическим стилем руководства работают с фактически децентрализованным управлением. Сотрудники компании – в том числе рядовые – принимают активное участие в подготовке тех или иных решений, а также пользуются широкой свободой в вопросах выбора методов выполнения заданий. Руководителю остаётся сформировать атмосферу доверия и открытости, создать условия для выполнения работы и взять на себя справедливую – это ключевой момент – оценку результатов деятельности каждого человека.

Даже сами указания по выполнению рабочих задач формируются не в виде жёстких предписаний, а в формате предложений. При этом руководитель должен хорошо разбираться в особенностях членов своей команды, их достоинствах и недостатках. Только используя естественные стремления человека, грамотно выбирая подходящие каждому сотруднику задачи, можно добиться по-настоящему продуктивных результатов.

Наблюдение

Данный метод является одни из самых эффективных, так как при его использовании руководитель не сталкивается с главной проблемой личного взаимодействия – языковым барьером. Подчиненный избавлен от необходимости самостоятельно делиться с руководителем возникшими трудностями и демонстрировать их публично. Всю информацию можно получить, наблюдая за его деятельностью в процессе рабочего дня. Таким образом, ситуация будет оцениваться уже в момент ее развития.

Любое взаимодействие в коллективе подвергается воздействию множества внешних факторов, которые требуют комплексной оценки, только наблюдая со стороны, можно получить собственную интерпретацию происходящих событий и сделать определенные выводы. Однако, не всегда можно составлять тактику своего поведения, ориентируясь только на информацию, полученную путем наблюдения. Например, внешне зажатые люди могут обладать полезными качествами при работе с расчетами, документацией и прочим.  Для того, чтобы ситуация была детально изучена не только внешне, но и внутри, потребуются дополнительные методы изучения.

– ( ). . . , .

, , , .

, , . , , – , , .

, , – .

, , , -, . , , , . , , , .

– , .

:

– .

– .

– .

,

– , . ., . ., .., .., ., . ., . . . .

1. –

1.1 –

– . , , . – , , , , .

– – , . . : , ( ); , ( )[ .: , / . .. , .. . – .: , 2005. – 624.

– , , , , . , , .

– – . , . : ; – .

. . : , , , , , , , , , , , , , , , , ..

.

, , .

, .

, ( , ..).

, , , , .

– , .

, . .

, . , .

, (, ..).

, , .

, .

, , .

– , . , , . , .

, , , . , , .., .

, . , .

– , . , , .

, .

– , – , , , . . , , , . .

– :

( , , .);

( , , .);

;

;

, . , , , , , .

, , .

– – .

1.2 –

– , . , , , , .

.

.

, , . , , – . , . , , , , , . , . , , , , , .

, , , .

.

, , , , . . , , , , , . , , , , .

, .

, , . . , , , , , .

, .

, , , . , – , . , – , . , , , .

.

– . – – , , , , . , – , . , , . , , , -, , , .

1.3 – ( )

, , :

1. . , , , , , . , , .

, .

2. . , , . , . . , . . . , , . , .

– , : , . :

) – , , , . , ;

) , , 15 .

– . . , . . . . .

. , . – , , , . . .  . , .

, :
) ;
) – ;

) .

, , , , .

2.

2.1. 1.

, , , . , . , — , .

: , , , , .

: , , , . , . , . , , .

(IV . . .). , , , . . :

– ;

– ;

– .

, . , , , , , , — ; — . , .

, , (-, – . .). , .

, . , , , .

, . — (. , . , . ); (. , . , . ); (. , . , . ).

— . , . , , , . , , . , , . — — , ⻻. , , XX .

XX . . , , — , , , , . , , (, , ). , . , .

, , .

, , . , , , , .

? 1960- . . 232 , , , . 100 , .

.

1. . — . 1931 . . (1891 — 1967) , . , . — . , , . — , . .

. – . , . , , , , , . , .

. . . (1904-2008) . . , . , — . , , 100 % , .

. . , , . , , . .

. , . , 15 , , . . , , — 15 . , .

, .

, . .

. , , . XX . , . . ( ) . :

– , : , , , , ;

– , , , , , ;

– , .

, — , . . . , , , . () ( ) 9000. , 1987 ., , — , . , .

9000, 2000 ., , , .

, , , , . , , .

– — , .

. , , , 9000 2000 . :

– — , ;

– — , , ;

– — , ;

– — , ;

– — , , , ;

– — .

.

1) , , — ;

2) — , .

, , .

— , , . . , ( , , , , ). , , , . . , , , , , , , , . .

, , , , , .

2.2 2. .

, ( ). , , . , , . , , ( ) .

– , , ( ) .

– , , (, , ..), .

.

:

1. (Xi) (, , ..). 30-50, 100.

2. Xmax min R:

R= Xmax – min

, .

3. () . k n .

:

:

4. :

. – , .

, mj, j- .

5. :

6. – , .

.

90 (.1).

1

77,2

86,4

86,0

76,3

68,4

63,9

77,5

93,4

75,8

91,1

74,9

61,8

91,5

74,1

86,9

78,0

72,2

84,2

83,5

88,5

78,6

82,4

76,6

86,3

61,9

71,8

69,8

77,1

82,4

76,7

58,7

68,3

73,0

82,4

78,7

69,8

87,9

62,4

67,7

63,8

74,8

71,3

80,2

77,3

76,0

91,5

51,2

74,8

77,4

80,9

67,0

72,5

85,9

66,6

77,8

84,1

79,2

88,4

72,3

69,4

91,7

79,0

101,0

74,7

71,5

97,7

87,0

70,6

89,3

87,5

95,6

85,9

54,5

75,6

70,9

83,7

72,9

92,6

93,9

77,1

76,3

94,9

78,5

82,9

73,8

79,1

90,8

92,7

61,6

80,6

1. :

Xmax = 101,0; min = 51,2.

2. : R = 101,0 – 51,2 = 49,8.

3. 9 (k = 9).

4. : R/k = 49,8/9 =5,53. – 5,6.

: 51,0 ( min), (5,56) 56,6.

: 62,2; 67,8; 73,8 .. 101,4, .

5. . , – .. . 2.

2

, i

, mj

, f*(x)

, F*(x)

1

51,056,6

2

0,022

0,02

2

56,662,2

4

0,044

0,07

3

62,267,8

6

0,067

0,13

4

67,873,4

15

0,167

0,30

5

73,479,0

25

0,278

0,58

6

79,084,6

13

0,144

0,72

7

84,690,2

12

0,133

0,86

8

90,295,8

11

0,122

0,98

9

95,8101,4

2

0,022

1,00

()

90

1,000

6. :

: f*(x) = 2 / 90 = 0,022;

: f*(x) = 4 / 90 = 0,044;

. .

7. , .

. .1.

.1.

, . . , . 2.

, . 3. , , , .

.2.

) (). . .

. 3

) ( ). . , , , , .

. 3

) () . () . () , , (). () , , ..

. 3

) (). , 100%- – , , , ( , ).

. 3

) ( ). , , . , .

. 3

) ( ). , , , , .. , .

. 3

) . . , . .

. 3

, (SL – , SU – ), . , . 4. .

, :

, :

. 4. (SL – , SU- )

, :

) – , , ;

) , , .

, :

) ;

) , ;

) , ) ).

, . , , . . , 0 (. 5).

. 5.

. . , , . , , .

. , . . .

, , . . , – .

, .

, . , . , . ,

. , ? , .

. .

( ), , , .

. . , , .

, . , .

, , . . , , . 2. , (. 6).

.6.

, () , , .. : () . , , (). , () ? .

.3.

3

[(X)- ?; (X)+ ?]

0,6826

[(X)- 2?; (X)+ 2?]

0,9544

[(X)- 3?; (X)+3?]

0,9973

. 68,26%, .. 2/3 ?-? ?+?, 31,74% , : 15,87% – ?+? 15,87% ?-? .

?-2? ?+2? 95,44% , 2,28% ( ?-2? ?+2?), .. 4,56%.

3? (?-3? ?+3?) 99,73% , .. . 0,27% , : 0,135% ?+3? 0,135% ?-3?.

, – +, 3? 99,7%. , , X 3? – ( ).

() , , , , .

( ) , .

, ( ) (, ).

, , .

  • – . , . – . .

    [69,5 K], 02.12.2010

  • – . – “”. – .

    [62,5 K], 05.10.2008

  • , . . . .

    [73,3 K], 16.12.2013

  • – , “”. – . .

    [146,5 K], 17.12.2012

  • – – . . – . .

    [25,3 K], 26.01.2009

  • . : , , , . – “”.

    [52,7 K], 24.10.2014

  • – , , O ” “. : – .

    [62,5 K], 12.11.2013

  • – . . . “”.

    [691,5 K], 28.10.2013

  • – . . . , . .

    [46,6 K], 23.03.2016

  • . – . , .

    [26,0 K], 07.12.2009

Объект воздействия

Объект воздействия социального управления — один сотрудник или отдельный коллектив. Чтобы разобраться с проблемами, психологи рекомендуют сначала рассмотреть позицию каждого рабочего по отдельности, а потом приступать к разработке методик для коллектива.

Эксперимент

Данный метод идет в ход, когда одного наблюдения недостаточно. С его помощью можно смоделировать определенную ситуацию и попросить подчиненных действовать произвольно, согласно своим собственным соображениям. Таким образом, деятельность команды отслеживается в конкретных условиях, позволяя наглядно оценить слаженность работы, уровень взаимоотношений в коллективе и выявить пробелы в их поведении, требующие последующей корректировки.

Подобный метод также позволяет выявить определенные психологические качества у конкретных сотрудников, такие как лидерство, уравновешенность, дедуктивное мышление и другие.

Формы и виды контроля состояния организации

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Объектами контроля являются подчиненные сотрудники, структурные подразделения.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о

фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;  разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Фирмы широко используют  две  формы  контроля:  финансовый  (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно – хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются, изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации,  в  то  время  как  оперативный  контроль – децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как  самостоятельности  подразделений,  так  и  эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

Базовые принципы

Принципы:

    1. Конечные решения принимаются, обсуждаются коллективом.

Фото 2

  1. Ответственность за результаты применения методик несет руководитель.
  2. Методы воздействия должны быть экономичными.
  3. Приоритеты расставляются зависимо от цели, которую нужно достигнуть.
  4. В управлении должны преобладать нравственность, гуманизм.
  5. Система должна иметь структуру, при которой низшая ступень подчиняется высшей.
  6. Важна регулярная мотивация труда.
  7. Требуется разработка программы целевого-обеспечения.

Главные принципы не должны исчезать, но некоторые моменты могут изменяться в процессе реформирования, модификации системы управления.

Анкетирование

Этот метод многогранен и позволяет получить почти полную психологическую картину испытуемого путем невербального воздействия. С его помощью можно оценить воображение, склад ума, память и другие психологические особенности. В этом помогают опросники, требующие развернутого описания своих мыслей и впечатлений. Управляющий в данном случае будет вынужден провести  более глубокий психологический анализ, но и даст он более точную информацию о тонкостях характера.

Тестирование применяется с целью вывить основные личностные характеристики, так как тесты всегда подразумевают наличие выбора из точных ответов, при анализе которых анкетируемого можно точно отнести к определенным группам и составить его примерный психологический портрет. Тестирование является довольно поверхностным способом, так как подразумевает лишь отнесение к определенным психологическим категориям, без выявления каких-либо других подробностей. Его лучше всего дополнять открытыми опросниками, позволяющими личности лучше раскрыться. 

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы менеджмента

Это способы воздействия на коллективы людей, основанные на использовании научных достижений социальной и общей психологии в правлении производством.

Социально-психологические методы управления можно разделить на две основные группы методов:

  1. Социальные;
  2. Психологические.

Рассмотрим группы социальных методов управления.

Роль социальных факторов в развитии и совершенствовании производства постоянно повышается. По мере роста доходов трудящихся и удовлетворения их основных материальных потребностей на первый план выдвигаются задачи удовлетворения их социальных потребностей. Возьмем повышение качества продукции. Это не только показатель научно-технического уровня производства, но и уровня развития социальных отношений, культуры производства, дисциплинированности и трудовой активности. Вместе с тем, текучесть кадров, нарушение трудовой и производственной дисциплины, нездоровые взаимоотношения в коллективе и т. п. свидетельствуют о недостаточном внимании к социальным проблемам, о невыполнении производством своих социальных функций, о плохих условиях труда, слабом развитии критики, недостаточном участии коллектива в решении важных вопросов производства, что в в конце концов снижает результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из сказанного социальные методы управления играют исключительно важную роль в системе методов управления. Они направлены на формирование поведения людей путем воздействия на детерминанты их деятельности (детерминанта – это свойство социальной системы. В нее включаются потребности, идеалы, цели, интересы, задатки, наклонности и т. п.).

По своей направленности социальные методы управления могут быть условно поделены на подгруппы.

1. Методы управления социально-массовыми процессами.
Первая группа методов на управление движением кадров в народнохозяйственных и отраслевых масштабах путем регулирования процессов миграции населения в географические зоны, которые богаты сырьевыми и энергетическими ресурсами, но не хватает трудовых ресурсов. Направление миграции достигается путем рационального размещения производства, плановым распределением специалистов после окончания училища, техникума, вуза.

2. Методы управления организованными группами.
Управление организованными группами может осуществляться авторитарным, либеральным и демократическим методами.

Авторитарный метод базируется на формировании и принятии руководителем только единоличных решений на основе собственного опыта и субъективных оценок, которые учитывают или игнорируют общее мнение или мнение отдельных работников. Авторитарное решение воспринимается членами коллектива по-разному. Для одних – это заданное направление, в котором необходимо проявить свою исполнительность, для других – освобождение от необходимости самостоятельно думать, для третьих – давление снаружи.

Либеральный метод руководства базируется на представлении подчиненным права вести работу по собственному усмотрению, без вмешательства в ее содержание и технологию.

Демократический метод руководства базируется на привлечении к управлению всего состава коллектива. Коллективное мнение кладется в основу решения, которое принимается руководителем. Коллективно принятое решение воспринимается членами коллектива как лично принятое и потому исполняемое с большим желанием и любопытством.

Выбор метода управления группой зависит от целого ряда обстоятельств: сути деловых и личных качеств подчиненных, сроков решения задач и др.

3. Методы управления внутригрупповыми процессами и явлениями.
Особую группу составляют методы управления внутригрупповыми процессами и явлениями. Среди психологических методов, которые широко используются в управлении производством, выделяют следующие методы:

  • психологического побуждения (побуждения).
  • формирования социально-психологических отношений.
  • гуманизации труда.
  • профессионального отбора и обучения.

4. Методы управления индивидуально-личным поведением.

Итак, проблема определения основных методов управления трудовым потенциалом и наиболее успешного их сочетания является крайне важной для любого современного предприятия.

Социально-психологическим методам управления присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и четко обозначенного влияния.

Задача

Требуется расположить стадии процесса менеджмента в соответствии с их логической (технологической) последовательностью:

а) определение системы целей организации

б) планирование

в) учет

г) управление

д) контроль.

Ответ: б, а, г, д, в.

Виды

Социально-психологические методы управления персоналом можно разделить на группы зависимо от оказываемого воздействия. Для каждой из них характерен определенный набор методов.

Прямые

К прямым способам воздействия относятся:

  1. Принуждение — грубая форма воздействия, применять которую рекомендуется только в крайних случаях. Начальник заставляет сотрудника работать против его воли.
  2. Требование — директор имеет большую власть по трудовому кодексу относительно персонала. Он может потребовать от работников выполнять действия, за которые предусмотрена заработная плата. Этот способ воздействия работает при непререкаемом авторитете руководителя.
  3. Запрещение — останавливающее воздействие для ограничения деятельности личности. Чаще запрещаются импульсные действия, недозволенное поведение.
  4. Осуждение — психологический прием воздействия, применяющийся при неудовлетворительных результатах труда отдельных рабочих или коллектива. Его нельзя применять для людей со слабой психикой.
  5. Командование — методики применяется для получения быстрого, точного результата от рабочей деятельности. Выполняя команды рабочие не должны их оспаривать или рассуждать насчет правильности. Команды отдаются властным тоном, чтобы активировались поведенческие механизмы людей.
  6. Просьбы — наиболее эффективный способ воздействия, поскольку расценивается персоналом как доброжелательное действие. При этом повышается авторитет руководителя.

Косвенные

К косвенным способам влияния относятся:Фото 3

  1. Вовлечение — руководитель начинает самостоятельно участвовать в рабочем процессе, показывает своими поступками пример рабочим.
  2. Внушение — психологический способ воздействия на 1 работника или целый коллектив, при котором люди начинают выполнять действия без прямой просьбы.
  3. Побуждение — руководить хвалит коллектив за рабочие достижения, стимулируя работников к активной деятельности.

Перед применением методов косвенного влияния нужно изучить характер отношений между отдельными участниками коллектива.

Инструменты

Самые популярные методики, проверенные практикой:

  1. Беседа — применяется для решения конфликтных ситуаций, получения информации о мнении коллектива. Беседы проводятся при подборе персонала, увольнении работников. Инициировать беседу может руководитель или работник.
  2. Опрос — работнику задается ряд вопросов, ответы на которые должны быть однозначными — «да» или «нет».
  3. Интервью — беседа, при котором разговор фиксируется с помощью фото- или видеосъемки.

Полученная информация обрабатывается, анализируется. На основании результатов разрабатываются новые методики управления персоналом.

Тест

Из перечисленных общей управленческой функцией являются:

1) маркетинговые исследования

2) планирование

3) учет

4) управление трудом и заработной платой

5) контроль.

Ответ: 2, 5.

Роль методов в управлении персоналом

Так как методика основывается на использовании социальных законов и личностных психологических особенностей, ее применение необходимо для учета потребностей членов коллектива, внедрения деловой этики, способствующей эффективной организации межличностных отношений, а также управленческой этики, поддерживающей авторитет руководителя и исключающей конфликтные ситуации.

Важно! Из практической деятельности предприятий известно, что там, где не уделяют внимания социально-психологическим управленческим методам, снижается производительность труда, возрастает конфликтность, что в результате часто приводит к общим неудовлетворительным итогам функционирования фирмы.

Однако использование данных управленческих приемов возможно только грамотными и гибкими руководителями на всех уровнях, которые обладают знаниями в этой области и способны правильно и обширно их применять. Следовательно, подбор руководящих кадров является основной задачей, успешное разрешение которой обеспечит здоровые отношения между работниками в коллективе.

Механизм взаимодействия и использования методов

Для получения максимально эффективного результата необходимо применять все группы методов в комплексе. К механизму взаимодействия и использования методов относится сочетание разных способов воздействия, которое обеспечит одновременный учет интересов всего коллектива, группы работников и отдельного индивидуума.

Основой для работы механизма взаимодействия, например, являются такие меры:

  • масштабный опрос персонала, помогающий идентифицировать большой объем информации;
  • личное собеседование для индивидуального общения, требующее высококвалифицированного интервьюера;

Важно! Интервью имеет главное значение для подбора и расстановки кадров, образовательных мероприятий.

Интервьюирование персонала

Интервьюирование персонала

  • социометрический метод для анализа психологической атмосферы в команде, основанный на построении матрицы межличностных контактов и выявлении лидеров;
  • наблюдение позволяет определить скрытые качества сотрудников, возникающие при форс-мажорных обстоятельствах.

Учитывая соответствующие подходы к координации деятельности организации, можно сказать, что описанная методика управления является необходимым инструментом руководителя для влияния на порученный ему участок работ с целью оптимального функционирования компании.

Список используемой литературы

  1. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002
  2. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010.
  3. : Учебно-методический комплекс. Гусева Е.П.  – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Модели

Фото 4Известно несколько моделей социально-психологического управления персоналом. Каждая из них отличается принципами, методами. Самые популярными считаются американская и японская модель.

Американская

Американскую модель предложил Генри Форд. Он внедрил их на своих предприятиях, что привело к повышению производительности. Принципы:

  • максимально допустимое дробление технологического процесса;
  • непрерывность трудового процесса;
  • достижение максимального рабочего темпа;
  • изготовление продукции высокого качества;
  • расположение оборудования в соответствии с последовательностью выполняемых операций;
  • введение новых технологий для минимизации человеческого труда.

Решения в американской модели принимаются единолично.

Японская

Принципы:

  1. Коллективные интересы возвышаются над личными. Проблемы решаются сообща, сотрудники помогают друг другу.
  2. Система пожизненного найма. Подрастающее поколение начинают готовить к работе на определенном предприятии с ранних лет. Если человек увольняется, он теряет весь стаж.Фото 5
  3. Все решения принимаются сообща, коллектив ищет варианты решения сложившихся проблем.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Стили руководства

Стили руководства:

  1. Личностно-ориентированный. Сотрудники со своими потребностями стоят в центре внимания. Руководитель заступается за них, обращает внимание на состояние здоровья, взаимоотношения в семье, поддерживает в начинаниях.
  2. Авторитарный. Директор принимает решения без согласования с персоналом. Он ожидает от работников полного послушания, подчинения в силу закона.
  3. Корпоративный. Управление деятельностью происходит при взаимодействии начальника и подчиненного. Проблемы, вопросы рассматриваются коллективно.

Ошибки, недостатки разных стилей:

  1. Личностно-ориентированный. Стиль руководства должен оставаться неизменным при нововведения, проблемах, сложностях.
  2. Авторитарный. Руководитель может неконтролируемо увеличивать требования, что приведет к ряду проблем — слабому развитию подчиненных, отсутствию мотивации.
  3. Корпоративный. Окончательные решения принимаются длительный промежуток времени, что приводит к замедлению производительности.

Чтобы столкнуться с меньшим количеством проблем, стили нужно комбинировать.Фото 6

Похожие работы

  • Экономические методы управления современной организацией
  • Совершенствование методов управления предприятием
  • Методы управления менеджментом и субъекты и объекты управленческих решений
  • Контрольная по Менеджменту Вариант 3
  • Экономические методы менеджмента: классификация, инструменты
  • Методы управления в организации

Способы решения конфликтов

Для решения конфликтных ситуаций, подавления разногласий можно воспользоваться несколькими методами:

  1. Конкуренция. Применяется, когда нужно подавить противостояние.
  2. Уклонение. Используется, когда выигрыш слишком ничтожный, чтобы продолжать развитие конфликта.
  3. Сотрудничество. Способ решения конфликтных ситуаций с выигрышем в свою пользу, но без ущерба чужому мнению.
  4. Компромисс. Взаимовыгодное решение конфликта для обеих противостоящих сторон.

Руководители компаний используют социально-психологические методы управления персоналом, чтобы повысить производительность компании. Методики выбираются зависимо от общего положения предприятия, наличия внешних и внутренних проблем.

[/embed]

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Загрузка ...